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新零售如何贏過傳統零售和電商?
更新日期:2019-12-04    |    閱讀次數:1243

傳統零售經營產品,不是說他們不想經營人,因為當時消費者離開了門店就失聯了。移動互聯網時代實現了人機合一,消費者帶著手機來到你的消費場所。所以你再也沒有理由說抓不住消費者了。抓住消費者的手機,你也就抓住了消費者。

傳統零售企業以前是處于不利的地位,只能防守,沒有辦法進攻,新零售出現了,終于有機會攻守兼備了。

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對比電子商務,新零售的優勢在哪?

通常來說,凡是對用戶體驗不能成倍成倍提高的,不是好模式;凡是對企業效率不能成倍成倍提高的,也不是好模式。新零售的“兩個凡是”,應該先從哪入手呢?很多人先從用戶體驗入手,但其實建議新零售先從企業效率大幅度提升入手。

電子商務有兩個軟肋,一個是獲客成本越來越高,一個是物流成本居高不下。

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新零售一定是對原有零售門店加以利用的。

傳統門店有兩個不顯著的優勢:一個是傳統門店的客流幾乎已經不要錢了,就看你有沒有抓住把客流轉化為用戶去經營;另一個是傳統門店都有一次B2B的補貨過程,物流成本也已經發生了。

如果以客戶自提為前提,或者加上最后100米動用傳統零售的人工實施最后100米的補貨,物流成本也不會增加。

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對比傳統零售,新零售的優勢在哪?

跟傳統零售比,新零售應該在什么地方發揮優勢呢?那就是要想辦法把傳統零售的人效和頻效大幅度提高。為什么人效和頻效是傳統零售的死穴?因為傳統零售有兩個成本不可避免在上升,一個是房租成本,一個是人工成本。

新零售要解決傳統零售這兩個問題:讓傳統零售人均產出大幅度上升;讓每平米產出大幅度上升。

所以描繪一下新零售場景,它與傳統零售比,一定是遠遠高于傳統行業的人效,一定遠遠高于傳統零售的人效。對電商來說人效不是那么重要,傳統零售死穴人工成本和租金成本在電商不是問題。

所以,回到新零售就要看這個新零售的業態如何能夠在電商的兩個軟肋上取得突破,如何解掉傳統零售兩個死穴。當把這兩個問題解決了,新零售的效率就應該成倍高于傳統零售,也優于電子商務。

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新零售憑什么贏過傳統零售和電商?

新零售效率起來了之后,是不是要把效率帶來的盈利都裝進自己口袋?不是,要把這個效率返還給消費者。在你的效率沒有提升的時候,你要提升用戶價值、用戶體驗,你要貼很多錢。

新零售不認為這是燒錢,但是花在用戶體驗上的錢不能少。

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比如現在一個社區便利店一個月不重復的人流在5千到一萬,你可以理解為你月獲客是5千到一萬。便利店基本上是一天一補貨,獲客成本為零,物流成本已經形成了。如果鼓勵客戶到門店自提,物流成本也沒有了。

社區便利是24小時營業,它的便捷性,對客戶服務的反映速度,“多快好省”里面的快,是任何電商沒有辦法競爭的,它要競爭,成本得更高。

電商做到一小時送達,三小時送達已經是很高的成本了,而便利店已經能夠跟消費者保持在500米的距離,可以做到10分鐘、30分鐘之內要么你過來,要么我送給你,這種便利性速度是電商沒有辦法解決的。

便利店的產品和一些品牌的關系其實也建立了,無論是快消品類,還是很多優質的食品品牌,它們在供應商端也積累了很好的關系,甚至一定規模。

但是便利店有兩個痛苦:一個是產品數量很有限,消費者多的時候是不能滿足的;一個是便利店賣的東西很貴,多快好省,省這個字做不到。

而新零售的一個便利店,上面有一個虛擬的倉儲式零售商,商品可以做到幾千個,甚至上萬個,因為不再占用門店的展示面積,不再占用門店的庫存,獲客成本低,物流成本根據2B補貨,把消費者預定的大宗商品也送到門店。

基于這么低的獲客成本和物流成本,這些產品的加價率是不是可以比電商更低?我們在幫助一家社區便利店,號稱是全網跟京東、天貓比價,因為加價率限死在8%,消費品成本上面加價率8%。

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這樣的事情對于一個電商來說做不到,不同的行業品類,電商的獲客成本在5%到10%,甚至更高,物流成本也在5%到10%。

傳統的零售要不斷加價的原因,是要頂住租金和人工成本的上升,加不到20~30%,傳統電商沒有辦法做。但新零售把產品加價率控制在8%或者10%的區間。

這樣再來看用戶體驗,電商加價率20%—30%,傳統零售加價率20%—30%,新零售只加價8%,消費者很滿意,“省”這個字有了。

“快”,如果多走幾步路,自提比別人送貨還要快?;蛘咴黾由倭砍杀?,能夠做到500米遞送,這種速度電商也是做不到的。

“快”的優勢繼續保留,“省”的優勢重新發揮,標準化很多產品,通過虛擬店向用戶展示,豐富度夠了。

“好”,社區便利這種體系和上游品牌商建立了一定關系,品質還是優于傳統零售,不亞于電商。

所以這樣消費的體驗“多快好省”都能夠得到明顯的提高。這個提高前提是我們加價率低,前提是效率得到提升,沒有增加太多額外的成本。

所以效率決定你的成本,成本決定你的價格,這是我們心目中的新零售。

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新零售的能量有多大?

新零售的結果是什么呢?消費者滿意,效率提高。

很多社區便利店一個月的營業額在15萬到20萬,很多人說新零售能做到30萬好不好。

我們現在的目標是要讓一個社區便利店,一個月做200萬到300萬,互聯網實現了乘法,互聯網要做新零售的乘法。

這么一說,很多傳統零售腿都軟了。一個社區服務店通常服務一萬人不是問題,如果一個社區便利店有一萬會員,我們來想象一下,一個月200萬是什么概念呢?如果有200個人,每個人在你店里花10000元就是200萬元,你的營業額怎么可能是1個月10000元呢?2000人每個人花1000元,也是200萬元。

我們要問,在這10000人里你能不能抓住20%的會員或者用戶,使他們能夠在這消費1000元,而這1000元的加價率很低,你還沒有理由把從傳統零售和互聯網電商零售中1000元的蛋糕留給新零售嗎?

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再退一萬步,抓住10%的會員,每個人花2000元,現在在一二線城市一個家庭一個月消費品至少在2000元。1000元到2000元,你也沒有拿下整個家庭的全部消費,也只是拿下了部分消費。所以說這個目標不難,這就是我們心目中一種類型的新零售。

一個便利店兩班4到6個人,它的人效你算一下,200萬4個人,一年600萬,這個人效跟電商比沒有差太多。頻效呢?100多平米的店,一個月兩萬,一個月20多萬,跟傳統零售比可不一樣,沒有獲客,理論上一個人走進店里,你想把他變成會員,你沒有額外付出什么。

當然不是所有傳統零售都能夠轉化為新零售,有些傳統零售就應該被互聯網和電子商務取代。傳統零售里有一個叫柯達連鎖,原來有很多門店,現在沒有了。有一些行業形態會被互聯網全面取代。

我剛剛只是舉了社區便利,但我們也看好社區的生鮮,我們也看好社區的藥房等等。

社區為什么變得這么重要?人居住入口就是社區,你在社區把位置卡住了,他就沒有機會去傳統零售大店。如果社區小店的體驗產品豐富度、價格能夠跟大店一樣,為什么不就近呢?凡是帶有社區性質的入口,都是未來新零售必爭之路,比如社區便利、社區生鮮、社區藥房。


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